RealiseeruwdoorbrakenmetPolicyDeploymentvooreensuccesvoljaar!

Veelal wordt Lean gezien als middel om processen te optimaliseren of voor het realiseren van Operational Excellence. Maar Lean gaat verder dan dat. Lean kent ook een onderdeel dat zich richt op de strategische doelen van de organisatie. In 1950 is Hoshin Kanri ontwikkeld om strategische doelen systematisch en duurzaam door te voeren in een organisatie. Deze is gebaseerd op Total Quality Management (TQM).

Hoshin staat voor richting van de naald of ook wel kompas genoemd. Kanri staat voor het management & control proces. Hoshin Kanri is dus de management & control van de focus van de organisatie of van het kompas.

Policy deployment kun je definiëren als:

“Een systematische benadering van verandermanagement in kritieke processen die leidt tot een duurzame doorbraak”.

In de praktijk komt dit neer op de manier van leiding geven en management voering, als je optimaal gebruik wilt maken van tijd, geld en middelen.

Als management is het van belang om kaders te stellen waarbinnen gepresteerd moet worden. De verdere invulling gebeurd door de mensen die betrokken zijn binnen het proces. De Lean manager fungeert dus als coach en niet als controleur.

Om het beoogde doel te bereiken is het van belang om als management de weg vrij te maken zodoende de mensen de reis kunnen maken. Vergelijk dit met een auto die rijdt en op zijn weg obstakels tegenkomt. De weg wordt belemmerd door grote en kleine obstakels. Voor het uit de weg ruimen van de grote obstakels kunt u Gebruik maken van strategy deployment. Het strategisch plan fungeert hierbij als de weg naar de eindbestemming (of vaak stip op de muur genoemd).
Focus je op de obstakels op de weg en niet daarbuiten, dat leidt alleen maar af. De kleine obstakels worden weggehaald door het inzetten van daily control (management).

Het Policy Deployment proces is een PDCA cirkel en bestaat uit de volgende stappen:
Planning:

• Ontwikkel een visie en een strategie
• Identificeer de doelstellingen die een doorbraak betekenen voor de organisatie
• Bepaal de jaardoelen en de daarbij behorende verbeterprioriteiten

Do / Implementatie

• Ken capaciteiten toe aan de verbeterprioriteiten
• Realiseer de verbeterprioriteiten

Check / Controle

• Maandelijkse bewaking van de voortgang
• Jaarlijkse bewaking van de voortgang

Act

• Corrigeer daar waar nodig

Of te wel:
Stap 1: Stel de doorbraken vast voor de komende 3 jaar
Stap 2: Hoe ver willen we deze doelen dit jaar realiseren?
Stap 3: Welke processen gaan we aanpakken?
Stap 4: Hoeveel mensen en middelen zijn nodig, hoe ga ik dit meten?
Stap 5: Ken de capaciteiten toe

Ad stap 1: Stel de doorbraken vast
Een doorbraak is het overwinnen van een obstakel of ook wel een spectaculaire stap. Iets waarvan we nog niet weten hoe we het moeten doen!
Voor stap 1 wordt gebruik gemaakt van de X-matrix. In de X-matrix wordt de belangrijkste doorbraak zo dicht mogelijk bij het kruis gezet. Wanneer een doorbraak is gerealiseerd dan wordt dit onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering.

Ad stap 2: Hoe ver komen we dit jaar?
Dit is een afgeleide van stap 1. Je stelt vast welk deel (hoeveelheid) van de doorbraken je dit jaar gaat behalen. Je zegt nog niets over hoe je dat dit jaar gaat doen.

Ad stap 3: Welke processen gaan we aanpakken?
Van belang hierbij is het vaststellen van welke processen met name de huidige prestatie bepalen. Je richt je hierbij op de waardestroom. Welke processen gaan we aanpassen of invoeren om de dit jaar gestelde doelen te realiseren?

Ad stap 4: Hoeveel willen we realiseren en wanneer?
Om vast te stellen hoe goed je op koers ligt stellen we kpi’s vast per verbeterinitiatief. We bepalen welke metingen de voortgang van de procesverbetering effectief weergeeft.

Deze kpi’s moeten natuurlijk SMART zijn, beïnvloedbaar en haalbaar. Per verbeterinitiatief heb je minimaal 1 kpi. Wat goed kan werken is gebruik maken van een tastbare kpi. Deze kpi’s moeten verdeeld kunnen worden in maandelijkse verhogingen.

De metingen worden vastgelegd in een zogenaamde Bowling Chart en worden besproken tijdens een maandelijkse review sessie. De kpi’s worden geregistreerd in volgorde van prioriteit in de Bowling Chart van de X-Matrix. Een actieplan wordt vervolgens gekoppeld aan de bowling chart. Op basis van de bowling chart en het actieplan kun je resources toewijzen. Wijs deze toe op basis van het effect op de bedrijfsresultaten. Stel ook per verbeterinitiatief 1 eigenaar vast. Let op: 30 verbeterinitiatieven vraagt dus om 30 eigenaren!!!

Maandelijkse PD review
Maandelijks wordt er een review sessie gehouden met het MT. Hierin wordt een review gehouden van de verbeterprioriteiten van de X-matrix met de bijbehorende kpi’s.
De focus ligt op de huidige maand en de Year-to-Date (YTD).
Tevens wordt de status van het actieplan besproken. Dat gaat als volgt:
1) Geef een samenvatting van 1 minuut voor directie waarin kort de prioriteit van het actieplan , het doel en de geprognotiseerde uitkomst wordt vermeld.
2) Indien de status rood is, zorg direct voor een countermeasure (tegenmaatregel) om weer op plan te komen.

Natuurlijk veranderd er in een jaar een hoop. Het PD proces is een dynamisch proces dat gedurende het jaar kan wijzigen. De wijziging zou echter alleen moeten komen wanneer het niet meer in lijn ligt met de strategische prioriteiten van het bedrijf en niet als de resultaten tegenvallen. KPI’s worden niet bijgesteld omdat deze net gehaald worden.

Mogelijke oorzaken voor het aanpassen van PD kunnen zijn:
• Ontwikkelingen in het bedrijf die hiertoe dwingen
• Belangrijke informatie van externe factoren zoals de markt, overheid, politiek
• Verbeterprioriteiten zijn allemaal afgerond of blijken niet effectief.

Me behulp van dit PD proces kunt u het nieuwe jaar weer met vertrouwen tegemoet zien!