Succesvolsturenopkpi’sperafdeling/ploeg

Inleiding
Veel bedrijven gebruiken kpi’s om te sturen op doelstellingen. Maar leidt dit daadwerkelijk tot de gewenste resultaten of gestelde doelen? Helaas blijkt maar al te vaak dat de opgestelde kpi’s:
• Geen norm of niet de juiste norm te hebben
• Leiden tot ongewenst gedrag
• Geen relatie hebben tot bedrijfsdoelstelling
• Niet gericht zijn op flow in het proces

Wat is een kpi?
Kritieke prestatie-indicatoren (ook wel kritische in plaats van kritieke), afgekort KPI's, zijn variabelen om prestaties van ondernemingen te analyseren. In het Engels worden deze aangeduid als key performance indicators, niet te verwarren met critical success factors, ofwel kritieke succesfactoren.

Kritieke succesfactoren zijn factoren die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel. Om het doel te behalen ("succes") zijn bepaalde factoren een noodzakelijke voorwaarde ("kritiek").

Kritieke prestatie-indicatoren zijn variabelen waaraan valt af te lezen of een organisatie op koers ligt wat betreft haar doelstellingen. Meestal worden de belangrijkste kpi’s samengevat in een dashboard zodat je in 1 opslag ziet hoe het ervoor staat.

Vertaling bedrijfsdoelstelling naar afdelingsdoelstelling
Om de gewenste bedrijfsdoelstelling te behalen worden de gestelde doelen meestal vertaald naar afdelingsdoelstellingen. Gekeken wordt welke bijdrage de afdeling dan kan leveren aan deze bedrijfsdoelstelling.

Hoewel er dan wel sprake is van een verticale alignement, heeft deze manier van werken als groot nadeel dat de kpi’s van afdeling A meestal niet zijn afgestemd met afdeling B wat in de praktijk vaak leidt tot kpi’s die elkaar afremmen of soms zelfs elkaar negatief beïnvloeden. Denk b.v. aan een manager Verkoop die zich succesvol voelt als hij zijn sales target haalt maar de afdeling productie baalt vanwege de verkeerde verkochte producten. Hoe kun je dat voorkomen?

Lean gedachte van kpi’s
Bedrijven die de LEAN filosofie omarmen zijn procesgerichte bedrijven. Zij redeneren vanuit de gedachte dat de productie / werkvloer het primaire proces vormt om producten voor te brengen met de zo belangrijke klantwaarde. Om dus kpi’s per afdeling op te stellen helpen we organisaties met ‘pro actief sturen op basis van afdelings kpi’s’.

We doorlopen dan de volgende stappen samen met ze:

• Stel de huidige manier van werken vast van de fabriek met mensen van de vloer (Current Sate)
• Stel de productfamilies samen
• Wat moet de output zijn per dag? /per week? per periode? (Zeg maar de klantvraag per productfamilie*)
• Wat vraagt dit per afdeling aan bijdrage?
• Kunnen we deze bijdrage vertalen naar doelen per afdeling waar de mensen invloed op hebben? M.a.w. liggen deze acties binnen de Cirkel van invloed van de mensen?

Cirkel van Invloed
Om te bepalen of acties binnen de cirkel van invloed liggen is het misschien goed om eerst even uit te leggen wat onder Cirkel van Invloed wordt verstaan.

De cirkel van Invloed komt voort uit de zeven eigenschappen van effectief leiderschap geschreven door Stephen Covey. De eerste eigenschap die hij beschrijft is, wees proactief.

Wees proactief, eigenschap 1 van Covey
"Ik ben de kracht". Proactief zijn is meer dan initiatief nemen. Proactieve mensen nemen initiatief om gebeurtenissen te beïnvloeden waarop ze invloed kunnen hebben. Veel mensen wachten of schuiven hun verantwoordelijkheid graag af op externe gebeurtenissen of op anderen. Proactieve mensen richten zich vooral op hun eigen gedrag en hun eigen gedachten. Essentieel is hierbij de beïnvloedbaarheid van dingen. Covey spreekt van een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed zoals hieronder afgebeeld.

In de buitenste cirkel bevinden zich dingen die we niet kunnen beïnvloeden, zoals 'de wereld', onze opvoeding, onze afkomst en het verleden.

Over dingen die we niet kunnen beïnvloeden moeten we ons volgens Covey niet druk maken. We moeten ons alleen richten op de binnenste cirkel: proactieve mensen richten hun aandacht vooral op datgene wat zij wél kunnen beïnvloeden.

Minstens even belangrijk daarbij is het volgende: we kunnen natuurlijk geen invloed uitoefenen op alles wat ons gebeurt. Maar wat we wel kunnen is bepalen hoe we zelf reageren op dingen die ons gebeuren. Proactieve mensen realiseren zich dat ze zelf hun reactie kunnen kiezen op de dingen waarmee ze worden geconfronteerd. Tussen ‘stimulus’ en ‘respons’ zit altijd een ruimte, waarin we zelf onze respons kunnen bepalen.

Zorg voor rolduidelijkheid
Bij veel bedrijven waar ik kom merk je dat bij veel mensen de bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden onduidelijk zijn. Ondanks dat er gewerkt wordt met functieprofielen is er bij de mensen te vaak onduidelijk wie is nu waar verantwoordelijk voor. Hiervoor houden we dan een “cirkel van invloed’ sessie. Samen met de mensen leggen we uit welke stappen we gaan zetten in vier sessies om exact duidelijk te krijgen wie waarvoor verantwoordelijk is.

Als eenmaal duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is kun je verder met het kijken wat de afdeling kan betekenen voor de bedrijfsdoelstelling.

Samengevat
Om te komen tot goede afdeling kpi’s zijn de volgende stappen nodig:
• Stel de verantwoordelijkheden vast per functie door sessie “cirkel van invloed’
• Vertaal de bedrijfsdoelstelling van output per lijn naar bijdrage per afdeling door de stappen van ‘pro actief sturen op afdeling kpi’s’ te volgen

* Productfamilie is een term uit Value Stream Mapping. VSM zorgt ervoor dat duidelijk is welke processtappen er zijn om het product voor te brengen. Dit vereenvoudigt te bepalen welke afdelingen waarvoor verantwoordelijk zijn.

(Abbe Zwaal, april 2016) 

Meer weten of eens nader van gedachten wisselen? Neem dan eens contact met ons op.