Volg ons op LinkedIN
Aan ieder verbetertraject ligt een veranderproces ten grondslag. Nu willen managers en medewerkers best verbeteren en misschien ook wel veranderen, maar zeker niet veranderd worden. In onze gesprekken met productiebedrijven komt onderstaande vraag over de veranderbereidheid vaak aan de orde:
“Hoe verhoog je de bereidheid van medewerkers om te veranderen?"
Uit onderzoek blijkt dat de veranderkracht van een organisatie voor een groot deel wordt bepaald door het vermogen van medewerkers om op de juiste manier te veranderen. Een succesvolle verandering impliceert dat er bereidheid is om een verandering positief te ondersteunen of zelfs te versnellen. De veranderingsbereidheid van medewerkers wordt beïnvloed door drie factoren:
- subjectieve norm (moeten, noodzaak en druk)
- eigen attitude (willen) en
- competenties en gedragscontrole (kunnen).
subjectieve norm: de noodzaak en sociale druk die een medewerker ervaart van de collega’s en leidinggevenden om mee te veranderen.
attitude: de inschatting die een medewerker maakt over de gevolgen die de verandering zal hebben voor het werk en de organisatie.
gedragscontrole: de mate waarin een medewerker beschikking heeft over kennis, ervaring en middelen om te kunnen veranderen.
Het blijkt ook dat deze volgorde noodzakelijk is om te komen tot een succesvolle verandering en veranderbereidheid. Met andere woorden. Je zult eerst stil moeten staan bij de noodzaak om verder te gaan met het effect van de verandering voor de medewerker.
Het filmpje laat zien dat het veranderen van gedrag succesvol gebeurd op basis van 6 beinvloedingsfactoren. Het doeltreffend gebruik hiervan leidt tot maximaliseren van gewenst gedrag.
Het filmpje maakt duidelijk dat de kans op een een succesvolle verandering 10 keer zo groot is wanneer minimaal 4 beinvloedingsfactoren worden ingezet.
Bij de meer complexe veranderingen brengen we samen met het proggramma management team in kaart welke acties nodig zijn om te komen tot het gewenste gedrag. Hiervoor wordt een 6BF kaart gebruikt waarmee we inzicht krijgen in de belangrijkste onderdelen waar de acties voor nodig zijn.
De praktijk van het vergroten van veranderbereidheid
Om de veranderbereidheid bij het verbeterproces te vergroten, hanteert Benned de volgende werkwijze:
Samen met de operators, monteurs, shiftleaders en managers worden de gevolgen en randvoorwaarden van het verbetertraject besproken en beoordeeld. Voor een shiftleader kan de consequentie zijn dat hij/zij meer gaat delegeren in plaats van controleren, wat een andere stijl van leidinggeven vraagt. Voor een operator kan het betekenen dat hij/zij niet alleen verantwoordelijk is voor de eigen werkzaamheden maar voor de resultaten van het hele team, wat een andere manier van samenwerken vraagt.
Het verbetertraject wordt per werkgebied en team geïmplementeerd. De operators en monteurs vormen één team en zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het verbeterresultaat binnen dit werkgebied. Zowel het groepsproces als de enthousiaste houding van directe collega’s versterken een actieve deelname van alle teamleden aan het verbeterproces.
Een mix van theoretische- en praktische kennis wordt aangereikt om de betrokkenen te ondersteunen. Via microtrainingen, intervisie en workshops worden de operators, monteurs, shiftleaders en managers gestimuleerd om nieuwe methodes toe te passen. Uitgangspunt is dat iedere medewerker in het verleden ervaringen heeft opgedaan die uiteindelijk bijdragen aan de totale kennisontwikkeling van een team.
Een werkwijze die succesvol blijkt in de praktijk. Met als aanvulling dat ‘veranderbereidheid’ blijft vragen om een continue dialoog met alle betrokkenen.