IntroductieStructureelVerbeteren,hetbeginvanLeandenken

KAIZEN als basis
Structureel Verbeteren is een programma om de veiligheid, de kwaliteit en de efficiency te verhogen en de kosten te verlagen. Het is voor een groot deel gebaseerd op de Kaizen filosofie, welke haar oorsprong vindt in Japan. Om de kosten te verlagen en kwaliteit te verhogen moeten de werkwijzen continu worden aangepast, worden verbeterd. In het westen zijn we dat om de één of andere reden verandermanagement gaan noemen, maar in Japan begrijpen ze dat niet. Het is voor hun de normaalste zaak van de wereld, dat je voorkomt dat je fouten maakt en je product of dienst levert tegen de laagste prijs en naar volle tevredenheid van je klant. Voor iedereen.

De klant staat centraal (interne en externe)
Lean denken begint dan ook bij de eisen en wensen van deze (interne) klant. De klanteisen bepalen de productspecificaties. Continue verbetering is niet voor de lol, maar om te blijven voldoen aan de eisen van de klant. Anders loopt deze weg. Vervolgens worden die binnen de specificaties tegen zo laag mogelijke kosten gerealiseerd. Dit wordt wel “klantgerichtheid”, “klanttevredenheid” of “klantbinding” genoemd. Allemaal woorden met dezelfde betekenis. Het doel is kwaliteitsverbetering, want dan zijn de kosten het laagst.

KAIZEN lijkt niet in westerse cultuur te passen
Kaizen is de reden waarom Japan de automobielbranche heeft veroverd. Kaizen is überhaupt de motor achter de hele Japanse economie. Het is een denkwijze, die hier in het Westen, maar niet wil aanslaan. Er wordt ook om gelachen, het wordt geassocieerd met oosterse mystiek en niet zelden staat onze arrogantie in de weg. Verbeteren gaat met kleine stapjes. Elke dag een probleem oplossen. Elke dag er voor zorgen dat 's avonds de organisatie net iets beter functioneert dan de ochtend ervoor. Dat is het leidende fenomeen in Japan. Dat is Kaizen, niets meer en niets minder. Het merkwaardige is dat de fundamenten van KAIZEN dan ook zelden tot discussie leiden, het is meer de wijze waarop het wordt ingevoerd in het Westen. Meestal gebaseerd op de verkeerde grondgedachte. 

Structureel Verbeteren is KAIZEN voor onze westerse cultuur
Een machine beter afstellen, de communicatie doeltreffender maken, de administratie versnellen, de doorlooptijd verkorten, de kosten verlagen, de cash flow verbeteren. Dat is waar het om gaat, opdat we de concurrentie vóór blijven en de klant steeds beter kunnen bedienen. Daar is dus eigenlijk niemand het mee oneens.

Teamontwikkeling als basis voor een KAIZEN cultuur
Structureel Verbeteren start op de werkvloer en niet top down via de directeur of productiemanager. Bij Benned zijn we ervan overtuigd dat dit de enige wijze is waarop er blijvende verbeterprocessen komen. En dus niet een ophoping van verbeterprojectjes zoals je vaak ziet. We beginnen met het formeren van teams die verantwoordelijk zijn voor een afdeling of werkgebied. We laten ze nadenken over wat beter kan binnen dit werkgebied en daar beginnen we als eerste mee om dit op te lossen.

Hoe houdt het management dan controle?
Een goed ingevoerde verbeterstructuur biedt voldoende stuurmechanisme om het westerse management controle te bieden over de verbeteringen en de doelstellingen die er aan ten grondslag liggen. Er ontstaat een gecontroleerde vrije ruimte. En juist deze mix tussen ontwerpgericht en ontwikkelgericht verbeteren maakt het voor de medewerkers interessant en leuk om aan bij te blijven dragen.

Ons motto is dan ook: Verbeteren = Leuk

De beste verbetertechniek is de gezamenlijke
Regelmatig ontvangen we bij Benned de vraag wat goede verbetermethoden zijn. Vaak zonder dat men een goed beeld heeft van verbeteren. Managers willen dan het liefst direct aan de slag met SixSigma, Daily Control of 5S. Natuurlijk begint verbeteren met meten, analyseren en ander papierwerk. Handelingen en acties waarbij niet de hele organisatie direct betrokken hoeft te worden. Iets dat men op de achtergrond kan doen, zonder anderen te betrekken. Maar helaas, zo werkt het niet. Hoewel velen het graag doen geloven.
Want met meten en analyseren is het niet afgelopen. Daarmee is nog niets veranderd (want verbeteren = veranderen). Verbeteren lukt alleen met de steun van alle medewerkers. Iets door de strot duwen heeft nog nooit geleid tot blijvende verbeterde prestaties. Verbeteren lukt als het start vanaf de werkvloer. Als mensen zich eigenaar voelen van het probleem dat opgelost moet worden.

Echter, voordat verbeteren aan de orde is, zal eerst het procesmanagement op orde moeten zijn. Zolang nog gedacht wordt in afdelingen, hiërarchie en instructies, zal het proces niet van de grond komen en daarmee zal iedere vorm van verbeteren mislukken.
Het interessante is, dat we in ons privé leven wel weten wat Structureel Verbeteren is. We verven ons huis tijdig, maaien het gras, vernieuwen het behang en alleen als we geld hebben, komt er misschien een nieuwe bank of keuken. Zo onderhouden we ons huis en brengen we telkens kleine verbeteringen aan. Waarom doen we dat dan niet in ons dagelijkse werk?
Door het Structureel Verbeter proces op gang te brengen ontstaat vertrouwen in elkaars kwaliteiten en de wil van eenieder om het bedrijf (waar we allemaal ons geld verdienen) te helpen om te blijven voldoen aan de klantwensen.
Benned helpt bij de implementatie van Structureel Verbeteren en de ontwikkeling van uw organisatie om dit op eigen benen te kunnen continueren.